На желтом фоне. Не для туристов - Илья Марущак

Надеюсь, эта часть убедила даже ярых противников формализации. Отсюда напрашивается логичное продолжения – формализация текущей деятельности. В Азии просто обожают всяческие совещания, собрания и прочую коллективизацию. Конечно, какие-то вопросы будут касаться и вашей деятельности. Если вы сочли вопрос достаточно важным, по итогам совещания обязательно подготовьте письмо, в котором опишите вопрос, методы решения, ответственных, тайминг, этапы контроля. И делайте так всегда, даже если это не принято в компании. И всегда требуйте письменного согласования непосредственного руководства и отметок других участников. Не бойтесь показаться буквоедом и формалистом. И вот для чего это нужно. Скорее всего, если вас наняла азиатская компания, в зоне вашей ответственности будут вопросы, затрагивающие деятельность более чем одного структурного подразделения. Но, вот незадача, горизонтальные взаимодействия в азиатских компаниях – это совсем не то, к чему привыкли вы. Каждое структурное подразделение – это территория культа личности начальника подразделения. Его личная сатрапия. Поэтому, получить устное обещание специалиста из соседнего подразделения выполнить часть задачи к определенному сроку – это сыграть в лотерею. Например, девочка-экономист не пришлет вам срочно нужную статистику, даже если она клятвенно обещала, просто потому, что она в это время подавала чай на мини-совещании начальника своего отдела и его зама, или бегала купить свежие цветы в кабинет начальника. В ответ на личную, походя высказанную, просьбу начальника сделать что-то малозначащее и несрочное подчиненный не сможет ответить отказом, мотивируя тем, что ему нужно что-то сделать для соседнего подразделения. А сделает он что-то для вас в 3-х случаях – при наличии у него подписанного его начальником документа, по личному указанию начальника – это реальность, ну и, почти фантастика, – его личное решение. Добрый совет – рассчитывайте на первые 2 варианта. Запоминаем – неформализованные горизонтальные связи не работают. Рассчитывать на них – путь к неудачам. Если вам действительно нужно что-то получить или получать регулярно от других подразделений, нужно постараться формализовать это, провести через руководителей этих подразделений и добиться того, чтобы это контролировал лично руководитель каждого сотрудника, который выполняет задачи для вас. Только в этом случае вы можете быть хоть сколько-нибудь уверенны, что все будет сделано правильно. Если не уверены (особенно на первых порах) в том, что сможете решить вопрос сами – убедите своего начальника договориться с начальниками нужных вам структур. Они, скорее всего, соберут совещание, будут долго обсуждать, но, обычно, вопрос решается положительно, и вы получите желаемое. Правда, здесь нужно быть готовым к тому, что подано это будет как необходимость для всего вашего подразделения, инициированная начальником подразделения, просто это входит в зону вашей ответственности и он, с высоты своей руководительской мудрости, решил инициировать этот процесс. Отсюда вывод – любое привлечение вашего непосредственного начальника к решению вопросов, которые находятся в зоне вашей ответственности, на самом деле – путь к постепенной потере вашей уникальности и ценности как специалиста. Старайтесь пользоваться этим методом в самых крайних случаях. Чуть менее «опасный» для вас путь – решать вопросы через совещания. Как уже отмечалось выше, роль собраний, конференций и совещаний в азиатских коллективах трудно переоценить. Это «священная корова». Основное отличие данного формата мероприятий от привычных нам состоит в том, что на азиатских совещаниях почти нет процесса обсуждения и действительно коллективной выработки решений. Большей частью – это выслушивание заранее известных большинству мнений отдельных участников и озвучивание самым высоким руководителем своего собственного мнения, обычно, уже и так давно известного всем участникам процесса. И я категорически не рекомендую вам пытаться действительно искать решение путем рассмотрения и перебора всех за и против на совещании. Почему? Это еще одна сторона принятых в азиатском обществе способов коммуникаций. Любое сомнение трактуется как слабость позиции. Наличие нескольких вариантов трактуется как неуверенность и неспособность принимать решения. Вынесение на рассмотрение вопроса, по которому у вас нет твёрдого мнения – попытка спросить совета у старших. Надеюсь, логику вы поняли. Исходя из этого – категорически рекомендую, при коллективных обсуждениях, иметь четко сформулированную свою позицию. И менять ее публично только тогда, когда вы сможете показать единственно возможную аргументированную причину изменений – новую информацию, которая пришла сверху. Или прямое указание вышестоящего руководителя. Тогда вы не понесете никаких репутационных потерь. Во всех остальных случаях – вы проиграли. И не стоит стесняться демонстрировать свою превосходящую квалификацию даже публично. Ваш уровень профессионализма – отличный аргумент при любых спорах с коллегами. Покажите несколько раз это им публично, даже если это, с вашей точки зрения, будет выглядеть хвастовством и демонстрацией превосходства над коллегами. На самом деле это поможет вам в дальнейшем избежать кучи ненужных дискуссий и споров. Чем реже и неубедительнее вы демонстрируете свое превосходство и статус, тем чаще ваш авторитет будут пытаться пошатнуть публично. Все ваши коллеги должны знать, что за любую попытку вас «уколоть» в область профессионального, будет следовать такой «удар дубиной», что от авторитета «уколовшего» может и не остаться ничего. Исключение – работа с непосредственным руководителем. В любой спорной ситуации избегайте публичного обсуждения. Все те вопросы, по которым у вас могут расходиться мнения, нужно обсуждать приватно. Это закон выживания и поддержания отношений с руководителем, даже если вы и во много раз превосходите его как специалист. Сдерживайте амбиции в этом случае.

Конец ознакомительного фрагмента.